自2019年12月初，湖北武汉出现多例新型冠状病毒肺炎患者，并迅速蔓延至孝感、黄冈等省内其他城市。爆发式增长的疑似病例给湖北的医疗卫生系统带来严峻挑战，医务人员供给严重不足，全国各地陆续派出医疗队支援湖北抗击疫情。

  2020年2月2日据湖北省政府在疫情防控工作新闻发布会上介绍，截至当日20时，共有国家卫健委、中医药管理局、中国中医科学院以及29个省区市和军队的68支医疗队、8310名医疗队员支援湖北；2月4日，中央召开应对新型冠状病毒感染肺炎疫情工作领导小组会议，提出再增加2000名医护人员支援湖北。2月6日，湖北省政府在疫情防控工作新闻发布会上提到医护人员的缺口在2250人左右。

一、全球医疗体系面临医疗人力危机

  新型冠状病毒疫情造成的湖北医务人员紧缺局面是当下全球医疗体系医务人员短缺的极端体现。实际上，世界上多数国家都存在不同程度的医疗人力危机。据世界卫生组织预估，到2030年，全球医务人员总需求将达到8000万人，而医务人员总量仅为6200万人，供需缺口高达1800万人，有约五分之一的医疗需求无法被有效满足。

图1：世界各国面临的医疗人力危机

  ✥资料来源：世界卫生组织，毕马威分析

  中国拥有世界上最庞大的医疗服务体系，截至2018年底，全国有卫生技术人员953万人（包括执业（助理）医师、注册护士、药师（士）和检验师（士），不包括从事管理工作的卫生人员），其中执业（助理）医师361万人、注册护士410万人。然而，中国的医务人员存在总量不足、布局不均衡的问题。

  2019年4月21日，国务院关于医师队伍管理情况和执业医师法实施情况的报告提请十三届全国人大常委会第十次会议审议，国家卫生健康委员会主任马晓伟指出：我国医师数量过度集中在大城市三甲医院，城乡基层特别是农村和偏远山区医师数量十分有限。2018年我国每千人口医师数为2.59人（德国、奥地利等发达国家超过4人），其中农村每千人口医师数为1.8人，仅为城市的45%。康复、儿科、急诊、精神科等专业的医师数量相对较少，存在学科短板。公共卫生医师数量不足且逐年呈减少趋势，人才队伍相对薄弱，与以预防为主的方针不匹配。在这次疫情之下，湖北所面临的医务人员危机，可能是未来其他地区的一个缩影。

图2：中国医疗人力资源集中于东部地区和城市

  ✥资料来源：国家卫健委，毕马威分析

  中国医务人员分配不均衡的问题除了表现在地区之间和城乡之间，还反映在医院和基层医疗机构之间。由于中国基层医务人员数量短缺、能力不足，居民对基层医疗机构信任度低，中国目前仍然未构建起井然有序的分级诊疗体系，基层医疗体系难以发挥预防和分诊的作用。新型冠状病毒疫情爆发期间，患者集中涌向三甲医院，带来了不必要的恐慌情绪，增加了交叉感染的风险，并影响了医院的正常救治工作，进一步加剧医务人员短缺的危机。

二、六大策略解决医疗人力危机

  毕马威全球医疗行业主席Mark Britnell博士在其新书《以人为本——解决全球医疗人力危机》中提出了应对全球医疗人力危机的若干举措。借鉴国际经验，结合中国医疗体系的现状，我们建议以下六大策略有效助力中国医疗体系的发展，解决医疗人力危机。

  策略一：加强基层医疗建设

  基层医疗是考验一个国家整体医疗体系的试金石，也是“健康中国”中“把以治病为中心转变为以人民健康为中心”的关键保障。在英国，约90%的病人诊疗量发生在以家庭医生诊所为主的基层医疗机构，而基层医疗的花费仅占整体医疗花费的10%左右，表明优质高效的基层医疗体系能够在预防疾病、提升健康、降低医疗花费方面发挥关键作用，从而降低整个医疗体系对医疗人力的需求，缓解人力危机。

  在新医改分级诊疗政策下，中国的基层医疗体系仍然十分薄弱。截至2018年底，基层医疗卫生机构的卫生技术人员仅占全国卫生技术人员总量的28%，全国的执业（助理）医师中有36%在基层医疗机构，注册护士中21%在基层医疗机构。新型冠状病毒疫情造成的患者无序就医场面凸显中国建设分级诊疗、加强基层医疗服务能力的重要性。

  “强基层”的关键在于打造基层医疗服务团队，提升基层医疗机构的服务能力，增强民众对基层医疗机构的信任度。深圳的分级诊疗建设经验值得借鉴，尤其是罗湖医院集团模式。在罗湖区，医保支付采用“总额管理、结余留用”，激励医院发展社康中心，帮助签约居民做好预防，让居民少生病、少住院、少负担、看好病。在打造基层医疗服务团队方面，罗湖医院集团的4+X（全科医师、全科护士、社区临床药师、公共卫生医师+X）家庭医生团队担当着居民“健康守门人”的角色，为居民提供全生命周期的健康管理服务。罗湖医院集团通过为居民提供健康教育，疾病筛查，减免部分慢病医药费、提供患者上转优惠，开通互联网医院平台等一系列措施提升了居民在基层医疗机构就医的积极性。罗湖区社康中心诊疗量从2014年的173万人次增加到了2019年的348万人次，集团办社康中心诊疗量占集团总诊疗量的49.26%。

  在这次疫情中，罗湖医院集团的社康中心充分展示了其基层服务能力的优势。春节期间，700名社康中心一线工作人员中抽调207名医护人员参加高速路、车站等防控点的体温监测和健康检测等防控工作。在社区设立发热诊室，隔离室，进行预诊分诊。孙喜琢院长提到：“疫情期间，社康中心发热患者就诊量占集团发热患者就诊量的30%，有效减轻了上级医院发热门诊的压力”。同时，集团通过“疫情专项咨询和心理干预咨询”热线电话和家庭医生服务微信群，向居民提供防控咨询、健康咨询等便民服务。

  策略二：赋能患者健康管理

  患者积极主动参与对自身的健康管理目前已被公认为是高品质的医疗服务中的重要组成部分，拥有健康管理意识的患者不仅节省医疗成本，通常也会取得更好的医疗结果。与此同时，患者在诊疗各个阶段的参与也有助于提高医患互动的效率，方便医务人员迅速了解患者的情况，给予对症的反馈。

  此外，一些智能化的赋能手段能够协助患者进行自我健康管理，降低对医务人员干预的需求，让医务人员专注于医疗服务核心，而非事务性的工作，提升医务人员工作效率。以美国创业公司AdhereTech为例，它推出了一款带有传感器的智能药瓶，能够实时搜集药瓶内药物量的各项数据。在患者需要服药的时间，系统会通过电话或短信提醒患者用药，以及提示用药量。

  在这次疫情中，民众参与健康管理的重要性尤其突出。2月2日，山东省新闻发布会披露，山东省发现聚集性疫情60起；2月6日，黑龙江省报告聚集性疫情48起；2月7日，上海卫健委新闻发言人指出上海聚集性的疫情有45起。有效的健康管理能够赋能民众做好自我防护，有效隔离，防止扩散，能够最大限度地降低就诊量，缓解对医疗机构的压力，减轻医务人员的工作负担，也是控制疫情发展，打赢这场病毒战争的关键。

  策略三：推动数字医疗模式

  以“互联网+”为载体的数字医疗是提高医务人员工作效率的有效手段，包括以互联网医院为代表、直接向患者提供医疗服务的2C模式，和以远程会诊为代表、医疗机构之间协作的2B模式。

  在2C模式中，医患双方能够突破时间和空间的束缚，将线下的诊疗场景迁移至线上，医务人员能更大程度地利用碎片化的时间提供医疗服务。以台州恩泽医疗中心（集团）为例，其微信服务号开设“线上问诊”板块，聚集超过600位台州医院医生，主要服务于健康咨询的人群、诊断明确病情稳定的慢病复诊患者和术后病情稳定的复诊患者，危急症患者仍建议送至医院治疗，形成“线上+线下”互为补充的医疗服务场景闭环，让有限的医生资源得到充分利用，同时也在这次的疫情中发挥了关键作用。1月18日恩泽医疗中心（集团）开始部署“新型冠状病毒肺炎防治专线”，针对性地整合电话咨询、图文咨询、视频问诊、远程会诊等网络医疗功能，面向全社会提供7×24小时的的免费服务。据统计，1月23日下午4点至次日下午4点，恩泽医疗中心（集团）共提供网络咨询服务1319例，平均每分钟都会有1例咨询通过线上完成。网络咨询把对疑似患者的筛查关卡前移，必要时从医院直接出动专业救护车，避免路途上的感染可能，为公共安全上了一份保险。恩泽医疗中心（集团）的网络咨询模式一方面直接缓解了线下医疗机构的就诊压力，另一方面有效地降低了潜在传染的风险，间接降低了医务人员的工作负担。恩泽医疗中心（集团）陈海啸主任提到:“抗疫非常期间，常规模式下的人力资源利用不均衡问题非常突出，利用互联网、移动终端形成线上线下的医疗诊治闭环，将碎片化的人员时间有效充分利用，对节约有限医务人力非常有效。”

  在2B模式中，不同医疗机构之间建立远程会诊合作，让高水平的医务人员参与到更多疑难病症的处理中，而非将大量精力放在常见病、轻症疾病的诊疗中，避免大材小用，从而提升整体医疗服务的效率。以四川大学华西医院为例，其携手华西二院、华西四院、华西口腔医院、公共卫生学院组建华西远程医学中心，提供疑难病例的远程会诊咨询和影像的诊断咨询。与此同时，中心提供远程医学教育，包括常规的继续教育和在应对传染病、地震等突发事件时远程对灾区医院进行康复和心理卫生培训等服务。

  以毕马威团队服务过的某上市集团医疗业务板块的专科医院为例，毕马威从战略和运营层面为其设计规划，其中包括不同阶段医院如何利用数字技术提供高品质的医疗服务，以实现提高医疗质量、增强医疗可及性和降低医疗成本的共赢：

  短期内，医院的数字化战略从在线咨询、检验检查结果查询等基础模块起步，合作专业的第三方平台和技术厂商，搭建起数字医疗的雏形，通过2B模式合作国内领先医院，提升团队医疗水平；

  中期内，上线更多的功能模块，如在线随诊、在线处方等，全面完善互联网医院的架构。在具有一定的品牌影响力后，依靠2B模式服务线上患者；

  长期内，整合上市集团在物联网板块的资源，将对患者的服务从“诊中”延伸至“诊前”和“诊后”环节，增强患者的粘性，并沉淀健康大数据。

  策略四：探索应用人工智能

  医疗是人工智能的重要应用行业，根据中国青年报对2010名受访者进行的调查显示，68.5%的受访者认为医疗人工智能的价值是提高诊断效率，弥补资源供需缺口；54.7%的受访者认为医疗人工智能可以辅助医生诊断，缓解漏诊误诊问题；53.9%的受访者认为医疗人工智能可以提供疾病风险预警和健康顾问服务；38.7%的受访者认为医疗人工智能能支持药物研发，提升制药效率；29.5%的受访者了解到手术机器人可以提升外科手术精准度。从缓解医疗人力短缺问题的角度上看，人工智能在辅助诊断和智能决策方向的应用或将成为可行的解决方案。

  辅助诊断能够极大地加快医务人员的工作效率，智能决策能够提前辅助医务人员安排工作计划，做到有条不紊，降低外界干扰。以美国医疗AI企业Qventus为例，它的产品以疾病发病率、天气状况等外部数据和电子病历系统、当日计划出院等内部数据为基础，通过机器学习预测未来一段时间内的就诊情况，灵活安排医务人员的排班。

  策略五：建立标准化诊疗和管理体系

  完善合理兼备可操作性的诊疗体系能够有效支撑医务人员顺利开展工作，提升医疗质量；标准化管理体系有利于提高运营效率。从员工层面上看，临床诊疗和运营管理有据可依，对各级医务人员和管理人员具有很强的指导意义；从团队层面看，标准化的诊疗和管理体系能够让团队高效协作，让彼此的工作产生协同价值。从病人的角度来说，标准化的诊疗和管理体系能够避免和降低差错的发生率，提升治疗质量。

  然而，目前我国许多医疗机构无论在临床亦或运营管理上都缺乏标准化的体系，导致机构效率低下。譬如2016年华中科技大学医药卫生管理学院联合北京大学医学部对我国800名医务人员就临床实践指南的利用和需求情况的调查果显示，医务人员认为现有临床指南的实用性不高，推荐的诊疗方法很难运用到实践中，36.5%的医务人员认为非常有必要对指南进行评价，临床医生最希望获取及时更新与经过评价和筛选的指南知识库。

  以毕马威团队曾参与过的对某医疗集团旗下综合医院的质量诊断项目为例，毕马威运用PDCA循环作为医院质量管理的基本方法，通过四个阶段来持续改进医院质量，形成标准化的医院质量和运营管理体系：

  计划阶段（Plan）：分析医院现状，发现医院质量管理中存在的问题，优化医院制度、流程、标准操作方法，协助制定医院愿景、章程，并分析医院产生质量问题的各种原因，找出影响医院质量的主要原因。针对影响医院质量的主要原因，制订措施，提出改进计划，制定改进目标；

  实施阶段（Do）：按照制定的计划、目标加以执行，辅以日常培训和弱项风险项培训，并参与带教示例、教学标准化操作；

  检查阶段（Check）：检查实际执行结果，看是否到达计划的预期效果；

  行动阶段（Action）：总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，并把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入到下一轮PDCA循环中去解决。

  策略六：关心爱护医务人员

  NHS（National Health Service，英国国家医疗服务体系）研究表明，医生群体普遍存在价值低估、过度疲劳的现象。据美国Physician Foundation（医生基金会）一项针对17000名医生的调研，54%的美国医生存在士气低落的现象。中国医生的比例相对则更高达到66-87% 。不可否认的是，医生群体的职业倦怠将直接影响医疗服务的产出效率，并影响更多人员学医从医的选择，导致医务人员更加短缺，形成恶性循环。

  部分医疗机构的领先实践值得借鉴参考，以HCA为例，其构建了全美最大的医院集团，在其“医生-医院”的PHP运营模式（Physician  Hospital Partnership）中，医生集团不再隶属任何一家医院，而是作为独立平台与医院签约，医生集团通过签约医院获得稳定的收入来源，医院通过招揽合作方迅速切入新的治疗领域，从而能催生高效率、高质量的医疗服务，同时降低医疗成本。而在吸引医生加盟上，通过邀请医生成为其地方商业投资股东，进行医疗数据共享，提供灵活便利的转诊病人等方式，使得医生成为“快乐的俘虏”，也提升了医生为患者热情服务的动力。

  以毕马威团队深度服务、持续跟踪的某省人民医院及下属专科医院和医联体医院为例，毕马威从医务人员、医疗机构和平台建设三方面多管齐下，助力其有效实现医务人员保留激励与组织能力系统提升：

  在医务人员方面：重视与提升医务人员的价值贡献认可度和满意度，具体而言在固定薪酬上，通过充分对标医疗服务行业和区域薪酬数据，有力保障并稳健过渡；在绩效二次分配上，核心从工作量、收入、职称等维度，多维平衡，实现个人价值认可与医院整体价值创造深度绑定；

  在医疗机构方面：构建“中心化”强前台，“赋能型”精中台和“服务型”大后台，实现以患者为中心，“把时间还给医生，把医生还给病人”。具体而言，临床前台打破科室区隔，通过“中心化”建设和多学科会诊（MDT）等为患者服务，中后台部门通过模块化专业能力建设、信息化手段等提供高效服务，充分释放临床医务人员压力，保障其实现高效价值创造；

  在平台建设方面：良好的组织机制和手段亦促使在有限的医疗资源下，快速高效地灵活响应。在本次新冠肺炎中，得益于良好的组织配套和应急管理机制，该院提前预判进行医护训练，启用大楼隔离，并最早组建医疗队驰援武汉；而在平台建设上，率先开通网络门诊，通过集结医院和医联体资源，方便患者咨询，避免交叉感染。

  我们欣慰地看到， 2月10号国务院办公厅转发国家卫生健康委、人力资源社会保障部、财政部《关于改善一线医务人员工作条件切实关心医务人员身心健康若干措施的通知》，从改善医务人员工作和休息条件、维护医务人员身心健康、落实医务人员待遇、提高卫生防疫津贴标准、加强对医务人员的人文关怀、创造更加安全的执业环境等方面出台了一系列短期和长期的激励医务人员，改善执业环境的措施。要营造全社会尊医爱医敬医护医的良好氛围，以上措施仅仅是开始。从政府部门、教育机构、医疗机构、医务人员和行业角度，亟需建立整体医务人员规划的长期机制，从人才培养、人员招聘、薪酬体系、激励机制等方面多管齐下，关心爱护医务人员，才能够保证有充足的医务人员关心爱护病患，保障全民健康。

  结语

  医疗人力危机是全球医疗行业共同面临的挑战，解决和缓解人力危机需要从长计议，多方参与，利用最新科技，系统性地推出一系列应对策略。

  策略1：加强基层医疗建设

  策略2：赋能患者健康管理

  策略3：推动数字医疗模式

  策略4：探索应用人工智能

  策略5：建立标准化诊疗和管理体系

  策略6：关心爱护医务人员

  毕马威长期密切关注医疗行业发展态势，为国内及国际多家医疗机构和投资机构提供了审计、税务、咨询、交易和风险管理服务，客户网络范围覆盖政府部门、医疗行业战略投资者、医疗行业财务投资者以及中高端医疗机构等。毕马威拥有专业的医疗行业团队，分布在北京、上海、广州、深圳、重庆、成都和香港等地，为客户提供医疗行业“一站式”专业服务。

  Mark Britnell博士是毕马威全球医疗行业主席，也是全球医疗卫生体系的顶级专家之一。在《以人为本——解决全球医疗人力危机》一书中，Mark Britnell博士提出了一系列的解决方案，包括充分利用新技术、创新医疗卫生模式、培养新式医护人才、打造敏捷的学习型组织等。本书简明扼要却又字字珠玑地为读者呈现了一个真正的国际视角，带领读者审视当下医疗卫生系统所面临的根本性医疗人力危机。

来源微信公众号：毕马威KPMG

提供机构：毕马威华振会计师事务所（特殊普通合伙）上海分所